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价值链分析在企业成本管理中的应用

发布作者: 信息来源: 发布日期: 2019-08-28 11:13 浏览次数:

针对目前大多数企业对成本管理理解和实践的不完善,本文将MBA课程资源分析的新理论——价值链分析方法应用于成本管理,分析成本行为的结构影响因素。通过控制它来重建价值链并从战略高度降低成本,本文还分析了公司如何获得成本优势的持久性。

关键词成本管理价值链分析方法重构价值链

大多数企业在成本管理方面容易产生各种误解。例如,管理者更加关注生产成本的控制,而忽略了营销成本,服务成本和物流成本的控制。他们关注构成企业运营流程的每项活动的成本分析。忽略活动之间连接的高度来检查企业的成本; 3,成本分析方法过于依赖会计方法和系统,但缺乏对未包括在会计范围内的成本行为的分析。

哈佛商学院MBA课程提出了一个关于企业资源分析的新理论。——价值链分析方法,它使用系统的方法来检查企业的各种活动和关系,从而找到具有竞争优势的资源。笔者认为,企业成本管理的基本目标应该是通过企业行为获得比竞争对手更低的成本并赢得成本优势。因此,我们希望利用价值链理论从企业行为而非会计方法的角度来考察企业的成本。本文拟从以下几个方面进行描述:1。识别企业自身的价值链,并用它来整合资产并共享资产; 2.从价值链的角度分析企业成本行为的结构影响因素;一种影响成本因素或重建企业价值链的方法,从战略高度降低企业成本; 4,长期保持企业的成本优势,并获得成本优势的耐久性。

一,利用价值链分析确定与成本管理相关的价值活动企业的价值活动可分为五个主要活动和四个辅助活动。五项主要活动包括(1)投入活动,如接收,储存和配置; (2)生产经营,相关活动将转化为最终产品; (3)生产活动,如成品。运输,仓储,客户联系,订单处理等; (4)销售活动,旨在让客户了解和购买商品,如广告,促销,销售代理费等; (5)服务活动,包括培训,维修,维护维护,组件更新等,旨在增加产品的附加值。

价值链分析在企业成本管理中的应用

四项支持活动包括(1)采购活动,即购买企业价值链的所有投入,如原材料采购,供应,购置和建设固定资产等; (2)技术开发活动,所有价值活动涉及技术组成部分,如新产品开发,技术改造,商标,专利,专业知识,软件开发等; (3)人力资源管理活动,包括员工招聘,培训,发展,奖励等; (4)企业基础设施,既指设备,机械设备等工厂硬件,也包括整体管理,规划,财务,法律,质量管理,公共关系等大量软件。企业还有其他价值活动分类。例如,根据产品的关系,它们可以分为三种类型。 1.直接活动是指直接为买方创造价值的活动,如供应,生产,销售等; (2)间接活动。指确保直接活动持续活动的活动。这些活动范围广泛,内容很多,容易被忽视。 (3)质量保证活动是指确保企业各种价值活动质量的活动,如商标注册和法律顾问的聘用。合并和收购等活动,例如兼并和收购。这种分类对成本管理具有实际意义。值得注意的是,间接活动和质量保证活动的成本尚未得到正确认识,在企业成本管理中得到了足够的重视。本文将重点关注此问题。

二,收集和分担企业价值链中的成本从成本管理的角度来看,企业的价值活动就是成本行为。管理者可以捕获企业成本的主要组成部分,而那些目前占一小部分但正在增长,最终可以改变企业成本结构的成分,很容易被忽视,将价值链分析方法应用于成本。管理层可以克服这一点

企业的每项价值活动的成本包括

1.外包业务投入成本是投入生产的原材料,储备和低值易耗品; 2.人力资源费用企业获得或重置人力资源所产生的支出,如人力资源获取(招聘,招聘,安置等)的费用,人力资源开发费用(在职教育,职业培训,离职培训,高级培训等),人力资源维护费用(工资,奖金,福利,医疗,住房,社会保险等),人力资源分离费用(退休人员工资和福利,职位空缺损失) ,更换前后的效率损失; 3.资本化支出是指超过一年或一年以上一个商业周期的支出。例如,固定资产(建筑物,机器设备,劳动工具,运输车辆等,无形资产(专利,商标等),递延资产(企业注册费,装修费,租赁设备费用改善等前期费用等)。

在成本管理中,企业必须将上述成本分配给价值链的价值活动。分配的目的是生成反映成本分布的价值链,比较每个价值活动的成本分布,并发现可以提高成本。突破。

如何分摊费用?一般原则是外包业务投入成本和人力资源成本应分配给它们发生的活动;资本化成本分配给使用,控制或影响它们的活动。通常,使用三种分配方法1。当可以直接识别成本与企业价值活动之间的因果关系时,可以直接分摊,例如生产成本。 2,虽然直接关系无法确定,但可以确认未来的收入将根据资产产生。特征分配,如按照受益期折旧固定资产,无形资产摊销等; 3,无因果关系,且无法预测其利益,成本立即确认为当期费用,如利息,商业娱乐,诉讼费等,均立即计入当期费用。0

二是差别租金效应。地理位置显然是影响企业成本的独立因素。地理位置导致劳动力,管理,能源,基础设施,原材料,产品消费需求,运输方式,沟通,工资水平和税收负担的差异。具有优越地理位置的公司可能获得超过社会平均利润的超额利润。公司的地理位置有外部原因,如历史,行业规模和国家政策,但这并不意味着公司在这方面没有做任何事情。公司可以重新设计其位置以开展价值活动,甚至重新安置基础设施,振兴和更换房地产以降低成本。

第三,学习知识的影响。企业进入某个行业后,随着时间的推移,公司将发现并学习许多在生产决策,组织和调度,提高劳动效率,改善运营流程和资产利用效率方面降低成本的机制和经验。这种学习活动的直接结果是公司产品的单位成本下降。这是学习知识效应,或知识溢出效应。这种效应可以使企业通过学习获得降低成本的经验,同时,由于他们自己在整个行业中的知识溢出,公司失去了成本优势的耐久性。四,生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为,还可以通过选择生产和营销策略置于企业的控制之下。在每个生产周期的不同阶段,生产能力的利用率更多地受季节性,周期性和其他导致需求波动的因素的影响。这种利用率变化的监管水平决定了企业的成本降低或合理性的提高。

五,整合与联系。

整合问题涉及公司外部合作的态度,即自制或外包的策略。过度的自我控制会使业务方向发展深入,但会导致企业资源分散,业务越来越有尊严,市场反应迟缓;过度外包将使企业过度依赖外部世界,发展自己的专业化。这两种情况都不利于降低成本。适当使用一体化可以避免使用高于自制成本的市场成本,从而使企业能够避免具有较强性价比的供应商并带来联合经营的经济效益。企业有时会解除武装,除了这是否有助于降低成本外,还要考虑是否对企业战略不利。联系问题是企业价值链中的内部链接和营销渠道内的垂直联系。价值链中的活动是相互关联的,改变其中一项活动的实施方式有时会导致意外的成本降低。

四,寻求成本优势的战略方法企业获得成本优势有两种方式。第一个是解决影响上述成本的结构因素。根据引力原理,选择占总成本比率的价值活动,并控制或改变它们。结构因素获得成本优势;第二是重建原始价值链,采用更有效的方式设计,生产和销售产品。

(1)控制影响成本的结构因素1.选择规模。图像可用于说明通过选择比例来降低成本的目标。图1显示了三种不同尺度的成本结构。 A,B和C分别代表小,中,大型企业的平均成本曲线,并根据市场需求选择规模。如果需求是Q1,则选择比例,因为A的平均成本A1较低。类似地,当没有Q3需求时,选择B的大小,并且平均成本A2更低。只有当需求量非常大时才能满足C的规模。例如,海华联超市的连锁店在35岁以下就亏损了,当他们35到70岁时,他们的利润微薄。目前,他们已经增长到165,成本利润率为12%.2,控制地理因素。该因素对生产空间组织的成本,原材料的分配和产品运输产生影响。选择地理位置考虑接近原料生产;充足的能源供应;水源保证;气候适宜;运输成本相对较低;人力资源分配;贴近消费市场;社会文化习俗影响;教学和研究机构的分布。3.学习知识管理。学习曲线效应使企业有必要加强学习管理。企业应结合竞争战略制定学习战略目标,评估战略知识,确定知识和技术周期,确定支持学习策略的组织结构,将学习纳入评估合同,作为人员评估的基础,并验证内部培训计划和学习网络效率。并且质量,确定入口点和基准点以赶上竞争对手。为了知识溢出,保持必要的警觉性和预防措施,使用法律手段保护知识产权。企业应充分利用互联网互联网,熟悉世界金融市场,资本市场,人才市场,同行业市场的运行和发展趋势,对各种机遇和危机都有一定的前瞻性机会。深圳华为高科技股份有限公司擅长分析世界市场的变化,采取一定的预防措施。几年前,它在金融风暴中遭受的损失很小。

4.平衡生产运营,规范市场需求波动。

公司可以控制生产和销售。生产过程控制的目的是防止和停止生产中的目标偏差,并确保生产的平衡和稳定。平衡线方法,图表控制方法,生产卡方法等都已证明在节省成本方面是有效的。在销售方面,通过计划在一定程度上调整需求波动,如将产品扩展为定期,季节性不显眼的产品,研究需求稳定的客户,在旺季退出季节,并挤压竞争对手的需求波动。大市场细分。

0五,长期维护和巩固成本优势成本优势的战略价值取决于其持久性。只有当竞争对手难以复制和模仿企业成本优势的来源时,才会存在成本的持续性。维持成本优势有两个基本思路:一是建立持久的成本优势来源并扩大其数量;另一种是建立障碍(如国际贸易中的关税壁垒),以防止经验和竞争对手入侵。建立联盟以获得特许经营权,维持差别租金,寻求政府政策支持以及寻求市场垄断地位等具体操作都可以成为持续成本优势的来源。

例如,四川长虹近年来一直在与价格战作斗争。凭借对市场份额的低价竞争,它通过获得让竞争对手感叹的市场规模,开发并扩展了其持久的成本优势来源。例如,美国微软公司依靠创建专有的“Windows”Office软件,并利用法律规定来保护知识产权等障碍,巩固其成本优势。 1998年,与通用汽车(世界500强)相比,微软的销售额占后者的5%,而利润占44%,股票市值是后者的2.4倍。成本优势显而易见。

价值链分析在企业成本管理中的应用

总之,在企业成本管理中应用价值链分析方法的关键是仔细分析和识别影响成本的结构因素,然后寻求这些因素的成本优势的战略方法,并开发持久的成本优势来源。为了保持和巩固成本优势。


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